Tänään olikin sitten vuorossa kurssin viimeinen luento, joka käsitteli erilaisia organisaatiorakenteiden malleja ja vallan suhdetta organisaatiossa tehtäviin päätöksiin. Psykologia ei tällä kertaa ollut niin suuressa roolissa luennon teemoissa, mitä se on muilla luennoilla ollut. Mielestäni nyt tarkastelimme enemmänkin ihmisten välisiä suhteita, kuin heidän käyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä. Minun oma käsitykseni vallasta ennen tätä luentoa oli, että joillakin ihmisillä on asemansa puolesta valtasuhde toisiin ihmisiin, ja että se ilmenee vuorovaikutuksen kautta. Jotain tämän tyylistä tuli joskus ammattikorkeassa opittua. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että valta ei ole pelkästään pakottamista vaan se voi olla myös johdettaviin vaikuttamista. Oikeastaan pakottamisen pitäisi olla vallan ”viimeinen” käyttömuoto. Tätä myös luennoitsija painotti luennon alussa.

Kuten jo alussa mainitsin, valta voi perustua johonkin asemaan. Tästä esimerkkinä voivatkin olla yritysten johtajat, perustajat ja omistajat, jotka ovat tavallisten työntekijöiden ”yläpuolella”. Johtajilla on organisaation sisällä oikeus päättää, mitä heidän alaiset tekevät, ja samalla he päättävät yrityksen strategioista tulevaisuutta silmällä pitäen. Meillä Suomalaisessa Kirjakaupassa kauppias teki jokaiselle työntekijälle päivän tavoitemyynnit, ja hän muutenkin ohjeisti muita päivittäisten toimintojen tekemisessä. Kukaan työntekijöistä ei ainakaan minun kuullen kyseenalaistanut hänen toimintatapaansa, vaan kauppiaan ohjeita noudatettiin hyvinkin kuuliaisesti. Epävarmuus on myös yksi tekijä, joka voi synnyttää joillekin ihmisille valta-aseman muihin nähden. Henkilö, joka pystyy hallitsemaan vaikeina aikoina epävarmuutta/sekaannusta saa ryhmässä johtajan ”statuksen”. Tällaisen ilmiön voi muun muassa havaita koulun ryhmätöitä tehtäessä. Tehtävän aiheen parhaiten hallitsevasta opiskelijasta tulee ”ryhmänvetäjä”, koska hänen kykyjensä avulla ryhmätyö saadaan vietyä loppuun. Tästä voi siis vetää johtopäätöksen, että tieto ja kokemus nostavat ihmisiä muiden ”yläpuolelle”. Eli siis lisäävät valtaa.

Miten sitten johtajat käyttävät valtaansa? Nykyään organisaatiossa on ”muodissa” vallan hajauttaminen eri tahoille, jonka tarkoituksena on sitouttaa eri yhteisöt organisaation päätöksentekoon. Yritykset ovatkin nykyään hyvin ”monitahoisia”, joka on vähentänyt vallan ”keskittymistä” yhdelle ihmiselle. Mitä enemmän ihmiset tuntevat olevansa vastuussa jostakin, sitä enemmän he myös sitoutuvat siihen. Tämä onkin mielestäni hajautetun vallan etuja. Kasvava välimatka johtajan ja johdettavien välillä on myös tuonut omat haasteensa johtamiseen. Miten tarkkailla sellaisia ihmisiä, jotka eivät ole fyysisesti kanssasi samassa tilassa? Elektroniikan kehittymisen myötä työntekijöiden tekemisiä on alettu valvomaan kameroiden ja laskettavissa olevien tilastojen avulla. Pomot pystyvät jatkuvasti seuraamaan omasta työhuoneestaan, miten työntekijät asioitaan hoitavat. Tässä jatkuvassa valvonnassa kiteytyykin mielestäni hyvin johtajien ja heidän alaisten välinen valta-asettelu, sillä valvonta on vain yksipuolista.  Ehkä tämä myös tekee suurissa yrityksissä johtajat ”kasvottomiksi” muihin yrityksen osiin nähden, joka antaa johtajista tämän takia eräänlaisen ”elämää suuremman” -kuvan. Viimeisenä asiana vallasta luennoitsija kertoi, miten se näkyy suomalaisessa johtamistyylissä. Meidän yritysmaailmassa kuulemma kaikki yrityksen jäsenet ovat vastuussa jollekin taholle. Työntekijät ovat vastuussa toisilleen, ja tietenkin myös johdolle. Samalla johto on myös vastuussa taloudellisesta menestymisestä sekä työntekijöille, että myös yrityksen hallitukselle ja osakkeenomistajille. Edellä mainitusta kuviosta käytettiin termiä ”kaksoisrooli”. Minun mielestä tämä ”kaksoisrooli” -asetelma näkyy selkeimmin Suomessa, mutta ihan varmasti myös muissakin maissa tämä kyseinen asetelma on olemassa.

Ennen vierailevan professorin osuutta kerkesimme vielä käymään läpi kontingenssiteorian tarkoitusta. Kyseisestä teoriasta olinkin joskus kuullut aikaisemmin, mutta sen ”tarkoituksesta” en kyllä muistanut mitään. Tämä ei tietenkään tullut yllätyksenä. Ymmärtääkseni Ideana kontingenssiteoriassa on se, että on olemassa erilaisia yrityksen toimintaan vaikuttavia sisäisiä ja ulkoisia ”voimia”, joihin samalla yrityksen tulee sopeutua. Luennoitsija oli listannut kolme yrityksen toimintaan vaikuttavaa kontingenssia, jotka olivat: ympäristö, koko ja teknologia. Olen muistaakseni jossakin kuullut, että mitä pienempi organisaatio on, sitä paremmin se pystyy mukautumaan toimintaympäristön muutoksiin. Isommat organisaatiot taas toimivat paremmin vakaassa ympäristössä, ja ne yleensä sopeutuvat hitaasti muutoksiin. Edellä mainitusta voivat olla esimerkkinä suuret ruokakaupat, joiden toimintaympäristössä tuskin tapahtuu paljoa muutoksia. Elintarvikkeiden kysynnässä tulee tuskin koskaan tapahtumaan mitään suuria ”heilahduksia”. Tämän takia suuret yritykset ovatkin hyvin mekaanisia ja ”tayloristia”, eli jokaisella organisaation osalla on oma ennalta määritelty tehtävä. Pointtina tässä kyseisessä kontingenssiteoriassa on kuitenkin se, että mitä suuremmasta/mekaanisemmasta organisaatiosta on kyse, sitä huonommin se pystyy toimimaan muuttuvassa ympäristössä raskaan rakenteensa takia.  Ehkä siis tämän takia nykyään juuri pienet ihmisten ”älyyn/sisäiseen pääomaan” perustuvat yritykset, kuten Jolla ja Rovio valtaavat markkinoita.

Vielä muutama sananen luottamuksesta esimiestyössä ennen, kuin pistämme kurssin pakettiin. Luottamus on hyvin tärkeä asia ihan arkipäivän elämässä, mutta yritysmaailmassa se varmasti korostuu entisestään. Itse käsitteestä ”luottamus” vieraileva professori oli listannut monia kauniita merkityksiä, kuten: Kovin hauras, suuri olotila ja tunneperäinen liima. Tämä menee kyllä taas psykologian puolelle, mutta luottamus tosiaan saa merkityksensä juuri ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Mitä vahvemmin me luotamme toisiimme, sitä enemmän me myös uskallamme antaa vastuuta muille. Tämä myös vähentää valvonnan määrää, joka voi taas johtaa innostavan ja vapaan ilmapiirin syntymiseen työpaikoilla!

Näin jälkikäteen ajateltuna tuntuu, että tämä kurssi meni todella nopeasti. Kurssin aikana opin paremmin ymmärtämään, että johtajan tehtäviin ei pelkästään kuulu yrityksen edustaminen. Myös psykologian valtava ”määrä” johtamistyössä tuli minulle yllätyksenä. Minusta jopa välillä tuntui siltä, että olisin jossain psykologian laitoksen järjestämällä kurssilla. Tämä ehkä kertoo siitä, että luennot sisälsivät niin paljon kaikkia psykologiaan liittyviä termejä! Uskon kuitenkin kovasti, että tämä kurssi kehitti minun psykologista silmää.

Organisaatiokulttuuriteorian mukaan yritystä yhdistävänä ”liimana” ovat työntekijöitä ja johtajia yhdistävät kulttuuriset normit, arvot ja niistä muodostuvat tavoitteet. Sen mukaan ihmiset sitoutuvat työhönsä paremmin, kun yrityksen ohjaamisen perusteena on organisaation yhteinen kulttuuri ja siksi organisaatiokulttuurin mallia tulisi soveltaa yritystä kehitettäessä. Parhaimmillaan toimiva organisaatiokulttuuri voi olla ”voima”, joka itsessään ohjaa yrityksen toimintaa. Ehkä taas huonommillaan vahva organisaatiokulttuuri voi vaikuttaa rajoittavasti yksilön henkilökohtaiseen elämään. Monissa yrityksissä on varmasti sellaisia asioita, joita ei saa kertoa ulkopuolisille esimerkiksi liikesalaisuudet. Näin suurien asioiden salaaminen voi varmasti käydä pidemmän päälle henkisesti raskaaksi.

Viitaten luentokalvoihin organisaatiokulttuuri rakentuu kahdesta osasta: näkyvistä ja näkymättömistä arvoista. Näkyvät arvot ovat sellaisia asioita, joita ”yllättäen” pystytään viestittämään ulospäin. Niitä voivat olla muun muassa työpaikan kirjalliset ohjeet ja uusien työntekijöiden perehdyttämisoppaat. Näkymättömät arvot ovat vastavuoroisesti sellaisia asioita, jotka voidaan sisäistää vain oppimisen ja ymmärtämisen kautta. Tästä tulee mieleeni näin äkkiseltään sellaiset asiat kuin vanhempien työntekijöiden arvostaminen ja pomon puhutteleminen. Minun mielestä varsinkin uusien työntekijöiden tulisi mahdollisimman nopeasti sisäistää nämä työpaikan näkymättömät arvot. Tätä kautta he oppivat tietämään oman asemansa organisaatiossa ja tavoitteet, joita heiltä voidaan vaatia.

Mielestäni tämä kulttuurimalli on kuitenkin laajalti kyseenalaistettavissa, kuten luentodioissakin toisinaan viitattiin esimerkiksi puhuttaessa kulttuurin erottamisnäkökulmasta, jolloin varsinkin isoissa yrityksissä on todennäköisemmin useampia kulttuureja samanaikaisesti. Yrityksen kannalta tuskin on kovinkaan terveellistä, että sen sisällä on kaksi ”hallitsevaa” kulttuuria, jotka pahimmillaan voivat kilpailla toisiaan vastaan. Lisäksi kulttuurit eivät elä staattisessa tilassa, vaan ne elävät ja kuolevat uusien syntyessä. Onko näin epävarmaan malliin perustuva johtaminen väliaikainen vaihtoehto vai joustava vastaus nykyajan jatkuvaa sopeutumista vaativiin muutoksiin?

Jonkinlaisia yleistyksiä eri maiden välisistä organisaatiokulttuurien eroista voidaan tehdä, kuten luentodioista käy ilmi. Esimerkiksi länsimaisessa kulttuurissa korostetaan usein yritysten toiminnassa individualismia, kun taas esimerkiksi Kiinassa, jossa vallitsee erilainen talousjärjestelmä, kollektivismilla on suurempi merkitys. Uskoisin, että näiden erojen tunnistaminen ja ymmärtäminen on välttämätöntä esimerkiksi laajennettaessa organisaatioiden toimintaa kulttuuripiiriltä toiselle. Hyvän johtajan tulisikin mielestäni ymmärtää/arvostaa muiden maiden kulttuureita. En oikein usko, että kiinalaiset tulisivat kovinkaan nopeasti sisäistämään sellaisia kulttuurisia arvoja, jotka ovat länsimaissa ”vallassa”. Tämän takia olisikin viisainta, että ulkomailla olevissa toimipisteissä työntekijät saisivat toteuttaa omaa organisaatiokulttuuriaan.

 

Luennolla käsittelimme yritysten yhteiskunta vastuuta niin dioina, kuin myös keskustellen aiheen herättämistä kysymyksistä ja mielipiteistä. Yrityksen noudattama etiikka on periaatteessa jokaisen yrityksen mahdollista valita itse, niin kauan kuin toimitaan lain puitteissa. Tietenkin myös lakien oikeudenmukaisuudesta voidaan kiistellä ja kyseenalaistaa esimerkiksi Suomessa säädetyt yritysten toimintaa säätelevä lait ja niiden legitiimiys.

Koko luentosalin ”äänestäessä jaloillaan” asetuin itse luentosalin oikeaan nurkkaan edustamaan puolivälin mielipidettä, kuitenkin kannattaen vastuuta kantavampaa mallia sitoutumatta aivan äärimielipiteisiin.

Mielestäni kaikilla on oikeus tehdä voittoa, sillä harva haluaisi pyörittää hyväntekeväisyyttä yrityksessä, johon on itse uhrannut resurssejaan sen aikaansaamiseksi. Kuitenkin länsimainen markkinatalous ja sen luoma kulutusmalli eivät ole ihanteellinen ja tavoiteltava vaihtoehto, vaikka tämä suuntaus hallitseekin suurta osaa teollistuneita maita.

Markkinatalouden kannattajien vastaus yrityksen yhteiskuntavastuun kysymyksiin, kuten esimerkiksi ympäristöongelmiin tai ihmisoikeuksien rikkomiseen on usein kuluttajan vastuuntuntoinen ja vaikuttava rooli, eli kuluttajan mahdollisuus vaikuttaa ostovalinnoillaan tuotteiden tarjontaan ja näin suosia eettisiä yrityksiä, jolloin kilpailun kautta epäeettiset katoavat.

Ajatus sellaisenaan kuulostaa järkevältä, mutta se ei toimi käytännössä. Yritysten huomattua kuluttajien kiinnostuksen ympäristöystävällisiä tuotteita kohtaan on aiheuttanut mm. ”viherpesua”. Esimerkiksi Airbus A380:n markkinointi kampanjan slogan kuului: ”Parempi ympäristö sisällä ja ulkona”, rahoitettuaan lentokoneen päästömääriä suhteessa autoiluun vääristelevän tutkimuksen, jossa ei otettu huomioon esimerkiksi välimatkoja.

Kuluttajien tulisi käyttää tunti kausia tutustuen eri tuotteiden taustoihin, mikä on käytännössä keskiverto kuluttajalle mahdotonta, jos haluaisi olla varma valitsemastaan tuotteesta. Lisäksi yksilön taloudellinen tilanne voi tulla vastaan; halua kulutusvalinnoille olisi, mutta ei rahaa. Lisäksi kuluttajan on päätettävä mitä eettisiä arvoja hän pitää tärkeänä, sillä vaikka tuote olisi esimerkiksi ympäristöystävällinen, se ei välttämättä ole paras valinta ihmisoikeus kysymysten kannalta tai kotiseudun paikallista työllisyyttä tukevaa.

Meidän mahdollisuutemme vaikuttaa asioihin jopa maailmanluokan mittakaavassa esimerkiksi juuri yritysten kautta, tuo mielestäni mukanaan myös vastuun. Viime aikoina on syntynyt keskustelua CSR-yrityksistä (Corporate social responsibility), jotka toimivat joko vähäisellä tai nolla profitilla tavoitteenaan huomioida niin toimintansa sosiaalisia, taloudellisia kuin ympäristöllisiä yhteiskunnallisia vaikutuksia.

Vaikka kaikkien yritysten ei mielestäni tarvitsekaan ruveta toimimaan CSR-periaatteen mukaisesti, olisi siitä hyvä omaksua edes ihanteita. Kuinka paljon voittoa lopulta pienelle eliitille tarvitaan vai tultaisiinko toimeen myös hiukan vähemmällä?

Viestintää voi olla monenlaista. Se voi olla pienissä ryhmissä tapahtuvaa viestintää tai laajempaa massan kommunikaatiota. Ulkoisen viestinnän lisäksi on olemassa organisaation sisäistä viestintää.  Viestintä on nykyään niin laajaa, että sitä on vaikea erottaa esimerkiksi markkinoinnista. Viestintä on levinnyt paljon teknologian kehityttyä ja kansainvälistymisen myötä. Viestinnältä on melkein mahdoton välttyä nykypäivänä.
     Markkinoinnissa viestintää hallitsevat muun muassa isot brändit. Brändien avulla saadaan myytyä tietyn merkkisiä tuotteita ihmisille. Ihmisten identiteettiin kuuluu myös tuotteet ja niiden brändit. Esimerkiksi tuotteiden antaminen julkisuuden henkilöille lisää tuotteen ostoa, koska ihmiset haluavat olla ihailemansa ihmisen kanssa samankaltaisia. Hyvänä esimerkkinä tällaisesta merkkiuskollisuuden saaneesta tuotteesta ovat Applen tuotesarjaan kuuluvat tuotteet. Tämän vuoksi myös Applen tuotteista voidaan pyytää kovempaa hintaa, koska sille on kysyntää.
     Johtamisen viestinnästä puhuttaessa puhutaan kommunikoinnista työntekijöiden sekä muiden ihmisten, kuten esimerkiksi kuluttajien kanssa. Johtajan antamat viestit ja niiden tyylit kertovat johtajan mielipiteistä ja asenteista. Millä tavalla johtaja pyytää tai käskee? Onko se ystävällistä vai aggressiivista? Viestin ”äänensävy” vaikuttaa työntekijän asenteisiin ja arvostukseen johtajaa kohtaan. Johtaja pystyy kuitenkin tiedostaen muokkaamaan ”äänensävyään” omassa viestinnässään ja opettelemaan halutun kommunikaatiokyvyn.
    Mielestäni hyvän johtajan viestintätaidot ovat sellaisia, että pysytään ystävällisellä kannalla, mutta silti ei olla liian ”lepsuja”. Johtajan tehtävä on kuitenkin johtaa organisaatiota ja pitää huoli siitä että työt ja tehtävät on tehty ajallaan.  Viestinnän tulee olla selkeätä ja johdonmukaista. Jos johtajalla on huonot viestintätaidot sekä organisaatiossa että kuluttajia kohtaan, siitä voi olla haittaa koko organisaatiolle. 

27.11. luennolla käsiteltiin henkilöstöresurssien johtamista (HRJ). Henkilöstö resurssien johtaminen on prosessi, jossa ohjeistetaan johtoa sekä uuden henkilöstön valinnassa ja palkkaamisessa että nykyisen henkilöstön säilyttämisessä ja kehittämisessa.

Luennolla esiteltiin kaksi henkilöstöresurssien muotoa, kova ja pehmeä HR. Kova HR perustuu työntekijöiden tehokkaaseen valvontaan, sillä tämän koulukunnan mukaan ihmiset ovat vain resursseja, jotka ovat laiskoja ilman valvontaa. Pehmeä HR taas painottaa enemmän ihmisiä ihmisinä kaikkine tarpeineen.

Suomen yrityksistä suurin osa on pk-yrityksiä. Näillä yrityksillä ei ole resursseja siihen, että henkilöstöresurssien johtamisesta vastaisi oma yksikkö, kuten suurissa yrityksissä. Pienemmissä yrityksissä näistä tehtävistä vastaa esimerkiksi toimitusjohtaja, jolla on vastuullaan monia muitakin tehtäviä. Voisin kuvitella, että tällöin kovan HRJ:n totetuttaminen olisi helpompaa ja pienessä yrityksessä työntekijät tuskin muuttuvat vain resursseiksi, kuten esimerkiksi suurissa tehtaissa.

”Asioita ei pidä pyrkikään jatkamaan vuodesta toiseen samanlaisina, vaan tarvitaan herkkyyttä aistia, milloin on tarve tehdä muutoksia, ja voimaa ja kykyä tehdä tarvittavat muutokset”. Luennolla esitetty periaate on mielestäni erinomainen ohje mihin tahansa yritykseen, yrityksen koosta riippumatta. Muuttuvassa maailmassa on syytä aina tarkastella herkkyydellä maailmassa esiintyviä trendejä ja soveltaa niitä yritysmaailmaan. Periaate sopii mielestäni myös jokaisen opiskelijan elämänohjeeksi esimerkiksi uravalintoja pohdittaessa.

Henkilöstö resurssien johtamien on mielestäni yksi johtamisen haastavimmista aihepiireistä, sillä siinä on pääosassa ihmisten väliset vuorovaikutussuhteet. Ruusujen kasvatus on hyvä vertaus henkilöstöjohtamisesta. Ensin tarvitaan tietoa, sitten taitoa ja sitten käytännön harjaantumista. Erehdyksiäkin voi tulla. Näin voidaan saavuttaa kukoistava työyhteisö ja hyvä vuorovaikutussuhde henkilöstön ja johdon välillä.

Luentoon liittyi oheismateriaalina Taloussanomien artikkeli ”Kaikki on pomon ansiota – vai onko?”. Artikkelissa pohditaan monesta näkökulmasta riippuuko yrityksen menestys johtajasta ja millainen osuus työntekijöillä on. Oikea vastaus lienee sekä että. Voihan olla niin, että johtajan rooli on niin keskeinen kuin Taloussanomien artikkelissa väitetään, mutta minusta tuntuu, että yhtiön tai liikeyrityksen menestys riippuu aika paljon myös työntekijöistä tai ainakin siitä kuinka hyviä työntekijöitä johto onnistuu rekrytoimaan. Tarvitaan myös tekijöitä ja puurtajia, joille johtaja luo tarvittavat puitteet työskentelyyn.