Kuten jo alussa mainitsin, valta voi perustua johonkin asemaan. Tästä esimerkkinä voivatkin olla yritysten johtajat, perustajat ja omistajat, jotka ovat tavallisten työntekijöiden ”yläpuolella”. Johtajilla on organisaation sisällä oikeus päättää, mitä heidän alaiset tekevät, ja samalla he päättävät yrityksen strategioista tulevaisuutta silmällä pitäen. Meillä Suomalaisessa Kirjakaupassa kauppias teki jokaiselle työntekijälle päivän tavoitemyynnit, ja hän muutenkin ohjeisti muita päivittäisten toimintojen tekemisessä. Kukaan työntekijöistä ei ainakaan minun kuullen kyseenalaistanut hänen toimintatapaansa, vaan kauppiaan ohjeita noudatettiin hyvinkin kuuliaisesti. Epävarmuus on myös yksi tekijä, joka voi synnyttää joillekin ihmisille valta-aseman muihin nähden. Henkilö, joka pystyy hallitsemaan vaikeina aikoina epävarmuutta/sekaannusta saa ryhmässä johtajan ”statuksen”. Tällaisen ilmiön voi muun muassa havaita koulun ryhmätöitä tehtäessä. Tehtävän aiheen parhaiten hallitsevasta opiskelijasta tulee ”ryhmänvetäjä”, koska hänen kykyjensä avulla ryhmätyö saadaan vietyä loppuun. Tästä voi siis vetää johtopäätöksen, että tieto ja kokemus nostavat ihmisiä muiden ”yläpuolelle”. Eli siis lisäävät valtaa.

Miten sitten johtajat käyttävät valtaansa? Nykyään organisaatiossa on ”muodissa” vallan hajauttaminen eri tahoille, jonka tarkoituksena on sitouttaa eri yhteisöt organisaation päätöksentekoon. Yritykset ovatkin nykyään hyvin ”monitahoisia”, joka on vähentänyt vallan ”keskittymistä” yhdelle ihmiselle. Mitä enemmän ihmiset tuntevat olevansa vastuussa jostakin, sitä enemmän he myös sitoutuvat siihen. Tämä onkin mielestäni hajautetun vallan etuja. Kasvava välimatka johtajan ja johdettavien välillä on myös tuonut omat haasteensa johtamiseen. Miten tarkkailla sellaisia ihmisiä, jotka eivät ole fyysisesti kanssasi samassa tilassa? Elektroniikan kehittymisen myötä työntekijöiden tekemisiä on alettu valvomaan kameroiden ja laskettavissa olevien tilastojen avulla. Pomot pystyvät jatkuvasti seuraamaan omasta työhuoneestaan, miten työntekijät asioitaan hoitavat. Tässä jatkuvassa valvonnassa kiteytyykin mielestäni hyvin johtajien ja heidän alaisten välinen valta-asettelu, sillä valvonta on vain yksipuolista.  Ehkä tämä myös tekee suurissa yrityksissä johtajat ”kasvottomiksi” muihin yrityksen osiin nähden, joka antaa johtajista tämän takia eräänlaisen ”elämää suuremman” -kuvan. Viimeisenä asiana vallasta luennoitsija kertoi, miten se näkyy suomalaisessa johtamistyylissä. Meidän yritysmaailmassa kuulemma kaikki yrityksen jäsenet ovat vastuussa jollekin taholle. Työntekijät ovat vastuussa toisilleen, ja tietenkin myös johdolle. Samalla johto on myös vastuussa taloudellisesta menestymisestä sekä työntekijöille, että myös yrityksen hallitukselle ja osakkeenomistajille. Edellä mainitusta kuviosta käytettiin termiä ”kaksoisrooli”. Minun mielestä tämä ”kaksoisrooli” -asetelma näkyy selkeimmin Suomessa, mutta ihan varmasti myös muissakin maissa tämä kyseinen asetelma on olemassa.

Ennen vierailevan professorin osuutta kerkesimme vielä käymään läpi kontingenssiteorian tarkoitusta. Kyseisestä teoriasta olinkin joskus kuullut aikaisemmin, mutta sen ”tarkoituksesta” en kyllä muistanut mitään. Tämä ei tietenkään tullut yllätyksenä. Ymmärtääkseni Ideana kontingenssiteoriassa on se, että on olemassa erilaisia yrityksen toimintaan vaikuttavia sisäisiä ja ulkoisia ”voimia”, joihin samalla yrityksen tulee sopeutua. Luennoitsija oli listannut kolme yrityksen toimintaan vaikuttavaa kontingenssia, jotka olivat: ympäristö, koko ja teknologia. Olen muistaakseni jossakin kuullut, että mitä pienempi organisaatio on, sitä paremmin se pystyy mukautumaan toimintaympäristön muutoksiin. Isommat organisaatiot taas toimivat paremmin vakaassa ympäristössä, ja ne yleensä sopeutuvat hitaasti muutoksiin. Edellä mainitusta voivat olla esimerkkinä suuret ruokakaupat, joiden toimintaympäristössä tuskin tapahtuu paljoa muutoksia. Elintarvikkeiden kysynnässä tulee tuskin koskaan tapahtumaan mitään suuria ”heilahduksia”. Tämän takia suuret yritykset ovatkin hyvin mekaanisia ja ”tayloristia”, eli jokaisella organisaation osalla on oma ennalta määritelty tehtävä. Pointtina tässä kyseisessä kontingenssiteoriassa on kuitenkin se, että mitä suuremmasta/mekaanisemmasta organisaatiosta on kyse, sitä huonommin se pystyy toimimaan muuttuvassa ympäristössä raskaan rakenteensa takia.  Ehkä siis tämän takia nykyään juuri pienet ihmisten ”älyyn/sisäiseen pääomaan” perustuvat yritykset, kuten Jolla ja Rovio valtaavat markkinoita.

Vielä muutama sananen luottamuksesta esimiestyössä ennen, kuin pistämme kurssin pakettiin. Luottamus on hyvin tärkeä asia ihan arkipäivän elämässä, mutta yritysmaailmassa se varmasti korostuu entisestään. Itse käsitteestä ”luottamus” vieraileva professori oli listannut monia kauniita merkityksiä, kuten: Kovin hauras, suuri olotila ja tunneperäinen liima. Tämä menee kyllä taas psykologian puolelle, mutta luottamus tosiaan saa merkityksensä juuri ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Mitä vahvemmin me luotamme toisiimme, sitä enemmän me myös uskallamme antaa vastuuta muille. Tämä myös vähentää valvonnan määrää, joka voi taas johtaa innostavan ja vapaan ilmapiirin syntymiseen työpaikoilla!

Näin jälkikäteen ajateltuna tuntuu, että tämä kurssi meni todella nopeasti. Kurssin aikana opin paremmin ymmärtämään, että johtajan tehtäviin ei pelkästään kuulu yrityksen edustaminen. Myös psykologian valtava ”määrä” johtamistyössä tuli minulle yllätyksenä. Minusta jopa välillä tuntui siltä, että olisin jossain psykologian laitoksen järjestämällä kurssilla. Tämä ehkä kertoo siitä, että luennot sisälsivät niin paljon kaikkia psykologiaan liittyviä termejä! Uskon kuitenkin kovasti, että tämä kurssi kehitti minun psykologista silmää.

Viitaten luentokalvoihin organisaatiokulttuuri rakentuu kahdesta osasta: näkyvistä ja näkymättömistä arvoista. Näkyvät arvot ovat sellaisia asioita, joita ”yllättäen” pystytään viestittämään ulospäin. Niitä voivat olla muun muassa työpaikan kirjalliset ohjeet ja uusien työntekijöiden perehdyttämisoppaat. Näkymättömät arvot ovat vastavuoroisesti sellaisia asioita, jotka voidaan sisäistää vain oppimisen ja ymmärtämisen kautta. Tästä tulee mieleeni näin äkkiseltään sellaiset asiat kuin vanhempien työntekijöiden arvostaminen ja pomon puhutteleminen. Minun mielestä varsinkin uusien työntekijöiden tulisi mahdollisimman nopeasti sisäistää nämä työpaikan näkymättömät arvot. Tätä kautta he oppivat tietämään oman asemansa organisaatiossa ja tavoitteet, joita heiltä voidaan vaatia.

Mielestäni tämä kulttuurimalli on kuitenkin laajalti kyseenalaistettavissa, kuten luentodioissakin toisinaan viitattiin esimerkiksi puhuttaessa kulttuurin erottamisnäkökulmasta, jolloin varsinkin isoissa yrityksissä on todennäköisemmin useampia kulttuureja samanaikaisesti. Yrityksen kannalta tuskin on kovinkaan terveellistä, että sen sisällä on kaksi ”hallitsevaa” kulttuuria, jotka pahimmillaan voivat kilpailla toisiaan vastaan. Lisäksi kulttuurit eivät elä staattisessa tilassa, vaan ne elävät ja kuolevat uusien syntyessä. Onko näin epävarmaan malliin perustuva johtaminen väliaikainen vaihtoehto vai joustava vastaus nykyajan jatkuvaa sopeutumista vaativiin muutoksiin?

Jonkinlaisia yleistyksiä eri maiden välisistä organisaatiokulttuurien eroista voidaan tehdä, kuten luentodioista käy ilmi. Esimerkiksi länsimaisessa kulttuurissa korostetaan usein yritysten toiminnassa individualismia, kun taas esimerkiksi Kiinassa, jossa vallitsee erilainen talousjärjestelmä, kollektivismilla on suurempi merkitys. Uskoisin, että näiden erojen tunnistaminen ja ymmärtäminen on välttämätöntä esimerkiksi laajennettaessa organisaatioiden toimintaa kulttuuripiiriltä toiselle. Hyvän johtajan tulisikin mielestäni ymmärtää/arvostaa muiden maiden kulttuureita. En oikein usko, että kiinalaiset tulisivat kovinkaan nopeasti sisäistämään sellaisia kulttuurisia arvoja, jotka ovat länsimaissa ”vallassa”. Tämän takia olisikin viisainta, että ulkomailla olevissa toimipisteissä työntekijät saisivat toteuttaa omaa organisaatiokulttuuriaan.

Koko luentosalin ”äänestäessä jaloillaan” asetuin itse luentosalin oikeaan nurkkaan edustamaan puolivälin mielipidettä, kuitenkin kannattaen vastuuta kantavampaa mallia sitoutumatta aivan äärimielipiteisiin.

Mielestäni kaikilla on oikeus tehdä voittoa, sillä harva haluaisi pyörittää hyväntekeväisyyttä yrityksessä, johon on itse uhrannut resurssejaan sen aikaansaamiseksi. Kuitenkin länsimainen markkinatalous ja sen luoma kulutusmalli eivät ole ihanteellinen ja tavoiteltava vaihtoehto, vaikka tämä suuntaus hallitseekin suurta osaa teollistuneita maita.

Markkinatalouden kannattajien vastaus yrityksen yhteiskuntavastuun kysymyksiin, kuten esimerkiksi ympäristöongelmiin tai ihmisoikeuksien rikkomiseen on usein kuluttajan vastuuntuntoinen ja vaikuttava rooli, eli kuluttajan mahdollisuus vaikuttaa ostovalinnoillaan tuotteiden tarjontaan ja näin suosia eettisiä yrityksiä, jolloin kilpailun kautta epäeettiset katoavat.

Ajatus sellaisenaan kuulostaa järkevältä, mutta se ei toimi käytännössä. Yritysten huomattua kuluttajien kiinnostuksen ympäristöystävällisiä tuotteita kohtaan on aiheuttanut mm. ”viherpesua”. Esimerkiksi Airbus A380:n markkinointi kampanjan slogan kuului: ”Parempi ympäristö sisällä ja ulkona”, rahoitettuaan lentokoneen päästömääriä suhteessa autoiluun vääristelevän tutkimuksen, jossa ei otettu huomioon esimerkiksi välimatkoja.

Kuluttajien tulisi käyttää tunti kausia tutustuen eri tuotteiden taustoihin, mikä on käytännössä keskiverto kuluttajalle mahdotonta, jos haluaisi olla varma valitsemastaan tuotteesta. Lisäksi yksilön taloudellinen tilanne voi tulla vastaan; halua kulutusvalinnoille olisi, mutta ei rahaa. Lisäksi kuluttajan on päätettävä mitä eettisiä arvoja hän pitää tärkeänä, sillä vaikka tuote olisi esimerkiksi ympäristöystävällinen, se ei välttämättä ole paras valinta ihmisoikeus kysymysten kannalta tai kotiseudun paikallista työllisyyttä tukevaa.

Meidän mahdollisuutemme vaikuttaa asioihin jopa maailmanluokan mittakaavassa esimerkiksi juuri yritysten kautta, tuo mielestäni mukanaan myös vastuun. Viime aikoina on syntynyt keskustelua CSR-yrityksistä (Corporate social responsibility), jotka toimivat joko vähäisellä tai nolla profitilla tavoitteenaan huomioida niin toimintansa sosiaalisia, taloudellisia kuin ympäristöllisiä yhteiskunnallisia vaikutuksia.

Vaikka kaikkien yritysten ei mielestäni tarvitsekaan ruveta toimimaan CSR-periaatteen mukaisesti, olisi siitä hyvä omaksua edes ihanteita. Kuinka paljon voittoa lopulta pienelle eliitille tarvitaan vai tultaisiinko toimeen myös hiukan vähemmällä?

Luennolla esiteltiin kaksi henkilöstöresurssien muotoa, kova ja pehmeä HR. Kova HR perustuu työntekijöiden tehokkaaseen valvontaan, sillä tämän koulukunnan mukaan ihmiset ovat vain resursseja, jotka ovat laiskoja ilman valvontaa. Pehmeä HR taas painottaa enemmän ihmisiä ihmisinä kaikkine tarpeineen.

Suomen yrityksistä suurin osa on pk-yrityksiä. Näillä yrityksillä ei ole resursseja siihen, että henkilöstöresurssien johtamisesta vastaisi oma yksikkö, kuten suurissa yrityksissä. Pienemmissä yrityksissä näistä tehtävistä vastaa esimerkiksi toimitusjohtaja, jolla on vastuullaan monia muitakin tehtäviä. Voisin kuvitella, että tällöin kovan HRJ:n totetuttaminen olisi helpompaa ja pienessä yrityksessä työntekijät tuskin muuttuvat vain resursseiksi, kuten esimerkiksi suurissa tehtaissa.

”Asioita ei pidä pyrkikään jatkamaan vuodesta toiseen samanlaisina, vaan tarvitaan herkkyyttä aistia, milloin on tarve tehdä muutoksia, ja voimaa ja kykyä tehdä tarvittavat muutokset”. Luennolla esitetty periaate on mielestäni erinomainen ohje mihin tahansa yritykseen, yrityksen koosta riippumatta. Muuttuvassa maailmassa on syytä aina tarkastella herkkyydellä maailmassa esiintyviä trendejä ja soveltaa niitä yritysmaailmaan. Periaate sopii mielestäni myös jokaisen opiskelijan elämänohjeeksi esimerkiksi uravalintoja pohdittaessa.

Henkilöstö resurssien johtamien on mielestäni yksi johtamisen haastavimmista aihepiireistä, sillä siinä on pääosassa ihmisten väliset vuorovaikutussuhteet. Ruusujen kasvatus on hyvä vertaus henkilöstöjohtamisesta. Ensin tarvitaan tietoa, sitten taitoa ja sitten käytännön harjaantumista. Erehdyksiäkin voi tulla. Näin voidaan saavuttaa kukoistava työyhteisö ja hyvä vuorovaikutussuhde henkilöstön ja johdon välillä.

Luentoon liittyi oheismateriaalina Taloussanomien artikkeli ”Kaikki on pomon ansiota – vai onko?”. Artikkelissa pohditaan monesta näkökulmasta riippuuko yrityksen menestys johtajasta ja millainen osuus työntekijöillä on. Oikea vastaus lienee sekä että. Voihan olla niin, että johtajan rooli on niin keskeinen kuin Taloussanomien artikkelissa väitetään, mutta minusta tuntuu, että yhtiön tai liikeyrityksen menestys riippuu aika paljon myös työntekijöistä tai ainakin siitä kuinka hyviä työntekijöitä johto onnistuu rekrytoimaan. Tarvitaan myös tekijöitä ja puurtajia, joille johtaja luo tarvittavat puitteet työskentelyyn.

Jokainen yksilö on oma persoonansa, joka samalla erottaa hänet muista ihmisistä. Ihmisen persoonan rakentumiseen voivat vaikuttaa monet elämän aika tapahtuneet asiat, kuten esimerkiksi kasvatus ja ympäristössä tapahtuneet muutokset. Tämä on kuitenkin vain minun käsitys asiasta, ja varmasti joku psykologiaa opiskeleva ihminen pystyisi antamaan tähän paremman vastauksen. Miten sitten yksilöitä tulisi johtaa? Johtaminen itsessään alkaa havaintojen tekemisestä, jonka luennoitsija sanoi olevan jatkuvassa liikkeessä oleva prosessi. Havaintojen kautta saamme ympäröivästä maailmasta informaatiota. Meitä kuitenkin ohjaavat erilaiset ennakkoluulot, jotka vaikuttavat valikoivasti meidän tiedon keräämiseen ja havainnointiin. Myös negatiivisesti. Voin veikata, että jokainen meistä kiinnittää enemmän huomiota sellaisiin asioihin, jotka kiinnostavat eniten. Itse esimerkiksi saatan jättää sellaiset luennot väliin, jotka eivät vaikuta minusta mielenkiintoisilta. Luennon väliin jättämisen syynä voi myös olla se, että arvion omat kykyni ”yläkanttiin”, jolloin luennolla istuminen on mielestäni turhaa. Näitä ennakkoluuloja luennoitsija muuten nimitti ”skeemoiksi”. Tällaisiakaan asioita, kuten esimerkiksi havaintojen valikoitumusta ei tule ”oikeassa elämässä” ajateltua juuri ollenkaan. Ne vaan tavallaan tapahtuvat ilman, että niihin kiinnittäisi minkäänlaista huomiota.

Yksilöitä johdettaessa tulisi mielestäni huomioida johdettavan luonteenpiirteet, jotta häntä pystyisi ymmärtämään paremmin ja tätä kautta saamaan hänestä enemmän irti. Ihmisten persoonallisuuden tutkimista varten onkin kehitetty monia erilaisia persoonallisuusteorioita, kuten esimerkiksi Big Five -teoria. Nopeasti kuvattuna kyseinen teoria sisältää viisi erilaista persoonallisuuden piirretä, jotka ovat: Tunnollisuus, ulospäin suuntautuneisuus, sovinnollisuus, tunne-elämä tasapainoisuus ja avoimuus. Jos olen oikein ymmärtänyt, niin Big Five –teorian mukaan ihmisen persoonallisuudessa yksi edellä mainituista piirteistä on hallitsevin. Itse tein luentodiassa olevan persoonallisuustestin, jonka mukaan minun persoonallisuudessa hallitsevin piirre on ”avoimuus”. Olisinkohan minä siis sopiva ihminen kaupan kassalle? Testin lopputulokseen en osaa kyllä sanoa juuta enkä jaata, koska oman itsenä ”tutkiminen” on mielestäni hyvin vaikeaa. Johtajat ovatkin jatkuvasti vaikean tehtävän edessä, kun he pyrkivät löytämään ”oikeita” ihmisiä ”oikeille” paikoille. Minun mielestä kuitenkin työnkuvaan ”ei niin” -sopivasta ihmisestä voi tulla sopiva. Tässä johtajan rooli onkin suuri, sillä hänen juuri täytyy opettaa tätä kyseistä henkilöä ja samalla antaa hänelle aikaa sisäistä kakki työn vaatimat ”ominaisuudet”. Edellinen minun mielipide muuten edustaa Sosio-kognitiivista persoonallisuusteoriaa. Tästä onkin hyvä jatkaa käsittelemään ryhmien johtamista.

Ryhmien johtaminen tuottaa varmasti johtajien keskuudessa paljon ”vaivaa”, sillä ryhmät koostuvat monista erilaisista ihmisistä/persoonista, jotka vielä pitäisi saada toimimaan keskenään. Ryhmä toimiikin silloin parhaiten, kun se on koottu ”oikeista” ihmisistä. Ihmisten ”kemioiden” kohdatessa ryhmä voi olla hyvin innovoiva ja tehokas, koska ryhmän jokainen jäsen tavallaan ”tukee” toinen toistaan omilla ominaisuuksillaan. Tai toisin sanoen paikkaa toisen puutteita. Ryhmissä työskentely pitää sisällään myös ongelmia, joista ensimmäisenä mieleeni tulevat joidenkin ryhmän jäsenten ”vapaamatkustaminen” ja luentodiassakin mainittu ”erimielisyyden” peitteleminen ryhmähengen säilyttämisen takia. Tässä mielessä olisikin tärkeää, että jokainen jäsen pystyisi vapaasti tuomaan esille omia mielipiteitään, joka mahdollisesti voisi ehkäistä edellä mainittuja ongelmia. Samalla tämä ehkä lisäisi ihmisen tunnetta ryhmään kuulumisesta. Mielestäni parhaimmat/tehokkaimmat ryhmät ovat sellaisia, jotka ovat saaneet itsestään muodostua. Ulkopuolisen ”kokoamat” ryhmät voivat sisältää sellaisia ihmisiä, jotka eivät juuri persoonallisuutensa vuoksi sovi samaan ”paikkaan”. Itsestään muodostuneet ryhmät taas sisältävät juuri oikeanlaisen määrän sopivia ihmisiä.

Luennon aikana mietin, että tästä aiheesta on vaikea kirjoittaa mitään, koska olen niin huono psykologiassa. Onneksi kuitenkin luentodiat olivat sen verran hyviä, että niitä ja omia mielipiteitä yhdistelemällä sai kirjoitettua edes jotakin fiksua. Vaikeuksista huolimatta opin tänään kuitenkin paljon uusia psykologiaan liittyviä termejä! Nyt vaan nokka kohti uusia haasteita.

Yhteiskunnan teollistumisen myötä suurin osa ihmisten työpaikoista siirtyi maatiloilta tehtaisiin, jonka takia ennen maata viljelleet ihmiset joutuivat uuden tilanteen eteen. Heidän tuli oppia käyttämään sellaisia laitteita, joista heillä ei ollut aikaisempaa kokemusta. Tieteellistä liikkeenjohtoa kannattaneet henkilöt näkivätkin tällaisen kouluttamattoman työvoiman vain tehtaan/koneiston osina, joiden työskentelymotivaatioon voitiin vaikuttaa rahalla. Jokaiselle koneiston osalle luotiin/mitattiin omat minimivaatimukset, jotka tuli saavuttaa. Ihmisten palkat paranivat sitä mukaa, kun he saavuttivat ja ylittivät nämä vaatimukset. Johtajien tehtävänä nähtiinkin vain näiden tehtaan ”osien” valvominen ja ohjeistaminen. Minun mielestä tämä Taylorismiksi kutsuttu johtamistapa on hyvin vanhanaikainen, ja ihmisten paremman koulutustason takia aikansa elänyt. Joitakin ”vivahteita” tästä tyylistä kuitenkin ilmenee eri työpaikoilla. Onhan esimerkiksi joillakin päivittäistavarakaupoilla työntekijöitä, jotka hoitavat varastoja samalla, kun toiset päivystävät kassoilla. Samalla johtajienkin työroolista on tullut ”maanläheisempää”. Esimerkiksi meillä Suomalaisessa Kirjakaupassa kauppias oli yhtä lailla meidän ”tavallisten” työntekijöiden kanssa myymälän puolella tai varastossa tekemässä töitä.

Tämän jälkeen luento siirtyi käsittelemään ihmissuhdekoulukunnan tapaa ymmärtää hyvän johtamisen ”tyylit”. Oletus siitä, että ihmisiä motivoivat enemmän heidän henkilökohtaiset tarpeet kuin raha sai merkittävää huomiota johtamista tutkineiden tutkijoiden keskuudessa. Yksitoikkoinen työ nähtiin ihmisten työmotivaation alentajana, jota pyrittiin parantamaan työnkuvan monipuolistamisella. Muutenkin työntekijöitä alettiin ymmärtää enemmän yksilöinä kuin jonkun suuremman ”asian” osina. Itse henkilökohtaisesti uskon myös siihen, että monipuolisempi/haastavampi työ varmasti motivoi ihmisiä enemmän kuin samojen rutiinien toistaminen. Huomasin tämän itsekin. Pidemmän päälle tilausten purkaminen ja niiden kirjaaminen varaston saldoihin alkoi olla aika ”puuduttavaa”. Ihmissuhteisiin perustuva tapa johtaa työntekijöitä on varmasti myös tuonut pomot lähemmäksi alaisiaan, joka puolestaan on parantanut heidän välisiä vuorovaikutussuhteita. Hyvän johtajan tulisikin aina olla alaistensa saavutettavissa, jotta tiedon välittyminen olisi nopeampaa organisaation sisällä. Tiivistetysti voidaankin todeta, että johtaminen on muuttunut ajan myötä mitattavien asioiden saavuttamisesta enemmän muutosten hallitsemiseksi. Nykyään yrityksissä varmasti ollaan enemmän kiinnostuneita muutosprosessien johtamisesta ja tietyn laadun takaamisesta, kuin ihmisten työsuoritusten tarkkailusta. Tähän voi syynä olla se, että koulutettua työvoimaa on nykyään enemmän tarjolla, kuin ennen. Tämä on tietenkin vain minun käsitys asiasta.

Oli tavallaan lohduttavaa huomata, että minulle oli kuitenkin jäänyt joitakin johtamisteorioita(taylorismi) mieleen ammattikorkeakoulun luennoilta. Harmi sinänsä, että nekin vähäiset luennot tuli silloin vain ”nukuttua”, joten ei näillä minun pohjatiedoilla pitkälle vielä päästä tällä kurssilla. Pitää kuitenkin toivoa, että näitä ahaa-elämyksiä tulisi kurssin aikana lisää. Niistä voi olla vielä jatkossa hyötyä.

Mielestäni hyvän johtajan piirteitä ovat esimerkiksi tunneäly, tasapuolisuus ja suvaitsevaisuus. Tärkeää olisi, että johtaja säilyttää tietynlaisen auktoriteetin alaisiin nähden, mutta on silti helposti lähestyttävä. Esimerkiksi johtaja voi ystävystyä alaistensa kanssa, mutta aseman säilyttäminen johtajana on välttämätöntä. Lisäksi mielestäni johtajan täytyisi pitää "jalat maassa" ja arvostaa muita työntekijöitä.Olen itse ollut töissä kaupassa, jossa esimieheni ei arvostanut työpanostani ja kun me työntekijät annoimme kritiikkiä asiasta, hän kieltäytyi kuuntelemasta.Työntekijöiden kuunteleminen ja heidän kanssaan kommunikointi luo perustan johtajan ja työntekijöiden välille.
 

Täydellistä johtajaa on tuskin olemassa, koska jokainen ihminen arvostaa eri piirteitä johtajassa. Lisäksi muuttuvat ja erilaiset tilanteet kaipaavat johtajalta sopeutumiskykyä. Esimerkiksi kasvavassa yrityksessä joku johtaja voi olla oikea valinta, mutta taas tappiollisessa yrityksessä voidaan kaivata erilaisia taitoja omaavaa johtajaa. Hyvä johtaja on valmis kehittymään ja ottamaan oppia virheistään.