Organisaatiokulttuuriteorian mukaan yritystä yhdistävänä ”liimana” ovat työntekijöitä ja johtajia yhdistävät kulttuuriset normit, arvot ja niistä muodostuvat tavoitteet. Sen mukaan ihmiset sitoutuvat työhönsä paremmin, kun yrityksen ohjaamisen perusteena on organisaation yhteinen kulttuuri ja siksi organisaatiokulttuurin mallia tulisi soveltaa yritystä kehitettäessä. Parhaimmillaan toimiva organisaatiokulttuuri voi olla ”voima”, joka itsessään ohjaa yrityksen toimintaa. Ehkä taas huonommillaan vahva organisaatiokulttuuri voi vaikuttaa rajoittavasti yksilön henkilökohtaiseen elämään. Monissa yrityksissä on varmasti sellaisia asioita, joita ei saa kertoa ulkopuolisille esimerkiksi liikesalaisuudet. Näin suurien asioiden salaaminen voi varmasti käydä pidemmän päälle henkisesti raskaaksi.

Viitaten luentokalvoihin organisaatiokulttuuri rakentuu kahdesta osasta: näkyvistä ja näkymättömistä arvoista. Näkyvät arvot ovat sellaisia asioita, joita ”yllättäen” pystytään viestittämään ulospäin. Niitä voivat olla muun muassa työpaikan kirjalliset ohjeet ja uusien työntekijöiden perehdyttämisoppaat. Näkymättömät arvot ovat vastavuoroisesti sellaisia asioita, jotka voidaan sisäistää vain oppimisen ja ymmärtämisen kautta. Tästä tulee mieleeni näin äkkiseltään sellaiset asiat kuin vanhempien työntekijöiden arvostaminen ja pomon puhutteleminen. Minun mielestä varsinkin uusien työntekijöiden tulisi mahdollisimman nopeasti sisäistää nämä työpaikan näkymättömät arvot. Tätä kautta he oppivat tietämään oman asemansa organisaatiossa ja tavoitteet, joita heiltä voidaan vaatia.

Mielestäni tämä kulttuurimalli on kuitenkin laajalti kyseenalaistettavissa, kuten luentodioissakin toisinaan viitattiin esimerkiksi puhuttaessa kulttuurin erottamisnäkökulmasta, jolloin varsinkin isoissa yrityksissä on todennäköisemmin useampia kulttuureja samanaikaisesti. Yrityksen kannalta tuskin on kovinkaan terveellistä, että sen sisällä on kaksi ”hallitsevaa” kulttuuria, jotka pahimmillaan voivat kilpailla toisiaan vastaan. Lisäksi kulttuurit eivät elä staattisessa tilassa, vaan ne elävät ja kuolevat uusien syntyessä. Onko näin epävarmaan malliin perustuva johtaminen väliaikainen vaihtoehto vai joustava vastaus nykyajan jatkuvaa sopeutumista vaativiin muutoksiin?

Jonkinlaisia yleistyksiä eri maiden välisistä organisaatiokulttuurien eroista voidaan tehdä, kuten luentodioista käy ilmi. Esimerkiksi länsimaisessa kulttuurissa korostetaan usein yritysten toiminnassa individualismia, kun taas esimerkiksi Kiinassa, jossa vallitsee erilainen talousjärjestelmä, kollektivismilla on suurempi merkitys. Uskoisin, että näiden erojen tunnistaminen ja ymmärtäminen on välttämätöntä esimerkiksi laajennettaessa organisaatioiden toimintaa kulttuuripiiriltä toiselle. Hyvän johtajan tulisikin mielestäni ymmärtää/arvostaa muiden maiden kulttuureita. En oikein usko, että kiinalaiset tulisivat kovinkaan nopeasti sisäistämään sellaisia kulttuurisia arvoja, jotka ovat länsimaissa ”vallassa”. Tämän takia olisikin viisainta, että ulkomailla olevissa toimipisteissä työntekijät saisivat toteuttaa omaa organisaatiokulttuuriaan.